海底撈兩年浮沉啟示錄:把自己“撈”出谷底后,大象想要跳舞|公司治理觀察-頭條焦點(diǎn)
2023-06-23 19:17:34    騰訊網(wǎng)

每經(jīng)記者:可楊????每經(jīng)編輯:董興生

“請大家相信我,只要給我時(shí)間,我就可以做起來?!痹?023年股東周年大會上,海底撈掌舵者張勇給出了兩個(gè)理由:第一有經(jīng)驗(yàn),第二吃海底撈的顧客很多?!拔覀兦捌诠芾淼膯栴},都會調(diào)整,把流失的客人帶回來?!彼f。

在這之前,海底撈已經(jīng)花了整整兩年時(shí)間為曾經(jīng)的失誤埋單。


(資料圖片僅供參考)

疫情剛開始時(shí),海底撈選擇抄底開店。按照當(dāng)時(shí)的設(shè)想,疫情期間大批餐飲店閉店,海底撈將讓出的點(diǎn)位“抄底”租入,等疫情結(jié)束迎來“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”,企業(yè)營業(yè)額將大幅增長。

然而,劇情沒有按照預(yù)想展開。疫情持續(xù)三年,抄底門店變成負(fù)擔(dān),海底撈陷入上市首虧,走到了危險(xiǎn)邊緣。

圖片來源:每經(jīng)資料圖

只能斷臂自救。

“‘啄木鳥’是我們試了無數(shù)種方法后的一個(gè)選擇。”2021年末,海底撈(6862.HK,股價(jià)16.94港元,市值944.24億港元)拋出啄木鳥計(jì)劃的第二年,時(shí)任海底撈首席戰(zhàn)略官周兆呈如是坦言。

兩年過去,海底撈終于走出虧損泥淖。到今年6月15日,海底撈股價(jià)攀升至18.22港元/股,重回千億市值。

從谷底“撈”出自己后,這家火鍋巨頭依舊需要強(qiáng)化內(nèi)外信心。過去的挫折帶來的心悸猶在,今后的挑戰(zhàn)尚不可全部預(yù)知,海底撈如何避免下一次危機(jī)?近日,《每日經(jīng)濟(jì)新聞》與海底撈上下管理層展開對話,試圖從中尋跡一二。

一次巨虧,兩年煎熬

“最后再總結(jié)一句話,就是這幾年做得不太好,各位股東多多擔(dān)待,我們知道哪里做得不好,會加倍努力地去調(diào)整?!边@是不久前的海底撈股東大會上,張勇對參會股東講的最后一句話。

這不是張勇第一次向股東致歉——2021年6月,張勇曾罕見地,也是第一次公開承認(rèn)了他的決策失誤。“2020年6月份,我判斷疫情在9月份就結(jié)束,作出擴(kuò)店的計(jì)劃,現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信?!睆堄绿龟?,“當(dāng)我意識到問題的時(shí)候已經(jīng)是今年(2021)1月份,等我做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月份了?!?/p>

掌舵者“盲目自信”,疊加此前疫情反復(fù)之下的巨大經(jīng)營壓力,讓這家火鍋巨頭陷入一場生死存亡之戰(zhàn)。

從帶領(lǐng)中餐打破標(biāo)準(zhǔn)化難題、翻臺率穩(wěn)定在4的資本市場寵兒,到2021年巨虧45億,海底撈不僅陷入上市以來首次虧損,股價(jià)也隨之走低。

面對窘境,2021年末,海底撈拋出“啄木鳥計(jì)劃”,宣布關(guān)店300家。彼時(shí),海底撈向股東們預(yù)估,關(guān)閉一家門店的成本在800萬元~1000萬元。2022年下半年,在“啄木鳥計(jì)劃”取得一定成效的基礎(chǔ)上,海底撈又推出“硬骨頭計(jì)劃”,篩選并重啟過往關(guān)停的若干餐廳。

在當(dāng)時(shí),“啄木鳥計(jì)劃”像一枚投向餐飲業(yè)的“炸彈”,海底撈此舉被行業(yè)稱為是“壯士斷腕”,背后則是海底撈多方平衡各種代價(jià)后的結(jié)果。

“這種代價(jià)永遠(yuǎn)是相對的,在短期看代價(jià)好像很高,這一年到頭代價(jià)好像很高,但是放在兩年三年再看看,其實(shí)這個(gè)代價(jià)就不可同日而語了?!痹俣日勂甬?dāng)時(shí)“壯士斷腕”的決策,時(shí)任海底撈首席戰(zhàn)略官的周兆呈回憶道,在實(shí)施“啄木鳥計(jì)劃”之前,海底撈也嘗試了很多種方法,比如加強(qiáng)績效考核、對門店的輔導(dǎo)等。而最終選擇關(guān)店,對海底撈也是個(gè)很艱難的決策。

圖片來源:公司官網(wǎng)

改變最終傳導(dǎo)到神經(jīng)末梢。

劉林,海底撈一家門店的店經(jīng)理,她曾經(jīng)歷海底撈最早向全國擴(kuò)張時(shí),西安100多張桌子的店鋪翻臺率達(dá)到“7”的輝煌,也經(jīng)歷了啄木鳥計(jì)劃之后的閉店。

2022年,海底撈實(shí)施“啄木鳥計(jì)劃”后,劉林的門店成為300家閉店門店之一。接到通知時(shí),劉林正帶著員工為自己的店派發(fā)宣傳單,閉店的通知并不讓她驚訝?!奥牭健哪绝B計(jì)劃’的時(shí)候就有預(yù)感要被閉店”。

劉林的門店是在疫情前夕開業(yè),開業(yè)兩年來始終在虧損。劉林算過一筆賬,嚴(yán)重時(shí),營業(yè)一個(gè)月反而要虧損十幾萬,不營業(yè)反而虧損更少。在她看來,閉店是及時(shí)止損。

“就像當(dāng)時(shí)楊姐(注:指海底撈CEO楊利娟)說的,不斷地變,就是為了讓我們活下去。”處于海底撈的低谷期時(shí),劉林這樣表述自己的感受。

“啄木鳥計(jì)劃”中,海底撈在管理層面選擇重建并強(qiáng)化部分職能部門,并恢復(fù)大區(qū)管理體系。同時(shí),在科學(xué)考核各部門的前提下,繼續(xù)大力推進(jìn)“雙手改變命運(yùn)”的核心價(jià)值觀落地,并適時(shí)收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃。

周兆呈表示,“啄木鳥的計(jì)劃”的意義不在于開源節(jié)流,而在于對經(jīng)營不善的門店進(jìn)行調(diào)整,“以時(shí)間換空間”。

反思,再反思

恢復(fù)大區(qū)管理體系一年多后,2023年4月,海底撈在四川都江堰舉行了“抱團(tuán)大會”。

這是海底撈內(nèi)部重要的全體大會,從管理層到門店經(jīng)理都要參加。2023年這次大會有些特殊,內(nèi)部員工之外,海底撈還邀請了600多名“黑?!庇脩粢煌瑓⑴c。

海底撈擁有一套自己的考核制度:“員工努力度、顧客滿意度”是兩條鐵律,在此指引下,通過對門店管理、食品安全、環(huán)境衛(wèi)生以及上菜速度、準(zhǔn)確度的綜合考核,最終會根據(jù)門店在一整個(gè)季度中的表現(xiàn),分成A/B/C三個(gè)等級。

這項(xiàng)被嚴(yán)格執(zhí)行的制度或許也是海底撈成長為擁有快速規(guī)?;?biāo)準(zhǔn)化能力的火鍋巨頭背后的支撐。

“抱團(tuán)大會”上,三個(gè)等級的門店經(jīng)理都會站上舞臺。

當(dāng)A級店經(jīng)理走上那個(gè)舞臺時(shí),那是榮譽(yù)臺,他們與張勇、楊利娟握手,被兩位海底撈的靈魂人物授予榮譽(yù)——張勇與楊利娟已經(jīng)成功將“雙手改變命運(yùn)”的基因深深植入這家企業(yè),掌舵者的直接嘉獎(jiǎng),對店經(jīng)理而言擁有巨大的吸引力。

而當(dāng)C級店經(jīng)理站上同一個(gè)舞臺時(shí),則需要低頭反思,再簽下軍令狀,并交給自己的大區(qū)主管,當(dāng)一個(gè)門店經(jīng)理一年內(nèi)連續(xù)三次為C級時(shí),會面臨淘汰。而張勇和楊利娟則坐在舞臺的另一側(cè),注視著這一切。

劉林記得自己的門店第一次被評為C級的那個(gè)冬天,她獨(dú)自站在樓頂哭了40分鐘。

但她很快開始冷靜思考,“一次C并不可怕,但是如果連著兩次三次是C,那真的就是自身的問題了”。

反思——周兆呈在受訪時(shí)闡述道,這是海底撈的基因之一,從高層傳導(dǎo)到海底撈的神經(jīng)末梢。在海底撈,張勇偶爾會抽出時(shí)間與優(yōu)秀的門店經(jīng)理吃飯,吃飯前,他總是要求對方先給公司提三個(gè)建議。

圖片來源:公司官網(wǎng)

張勇認(rèn)為,海底撈經(jīng)歷這次挑戰(zhàn)的原因不是來自外部,而是來自內(nèi)部,海底撈的問題在于堅(jiān)持得不夠好。

“大環(huán)境好壞餐飲都不會太差,因?yàn)槌燥埵莿傂瑁粫驗(yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境不好就少吃兩頓。在管理上,是我們內(nèi)部原因?qū)е拢俏覀儓?jiān)持得不夠好——抱團(tuán)工作會議、對門店的評級、注意力放在顧客身上、對產(chǎn)品(的優(yōu)化),堅(jiān)持得都不夠好,沒有任何改革。”

“撒一層土,夯實(shí)了,再撒一層”,這是柳傳志在管理上的名言,張勇信奉這句話。

“我也一直這么做的,出了問題之后我馬上撒土再夯實(shí),再撒土再踩。非常不幸的是,這幾年撒下去了,但是踩不成,因?yàn)椋ㄎ遥]有辦法去檢查門店到底是C還是B,也沒辦法審核門店位置的好壞?!?/p>

“我現(xiàn)在就是要‘跑步’,爭取多干點(diǎn),給大家做個(gè)貢獻(xiàn)?!彪S后,張勇又補(bǔ)充說,“但愿是貢獻(xiàn)?!?/p>

解決“人”的問題,才能解決“店”的問題

在當(dāng)初決定大規(guī)模關(guān)店的公告中,海底撈很直接地指出,優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足,是造成困難局面的重要原因。

劉林從一家門店的層面上分析認(rèn)為,優(yōu)秀的員工其實(shí)也存在缺口和錯(cuò)配。解決“人”的問題,才能解決“店”的問題。

2022年8月,劉林接手了一家C級門店,“員工努力度”是這家門店最大的弊病。“我印象很深刻,有顧客催菜,服務(wù)員卻回答顧客說‘催也沒用’?!?/p>

改造這家門店,劉林花了一個(gè)半月。先是解決了員工虛報(bào)工作量的問題,把工作勤懇出色,但是受崗位限制無法發(fā)揮最大價(jià)值的員工逐個(gè)調(diào)崗。劉林還向關(guān)鍵管理崗位的員工詳細(xì)分析了門店“脫C”需要完成哪些工作,找到待改善點(diǎn)并定下目標(biāo)。

接下來,她反復(fù)請教A級門店,了解門店食安管理的優(yōu)化方式,有針對性地解決門店頑疾。“這個(gè)店被評C主要是因?yàn)槭嘲卜矫娌贿^關(guān)。也許在外人看來,這些問題并沒有造成什么具體的后果,但是在海底撈,食安上的隱患都是不允許出現(xiàn)的。”

為了激勵(lì)大家,她又把抱團(tuán)大會的獎(jiǎng)懲模式復(fù)制到了自己的門店。

劉林想到,自己渴望獲得老板親手頒發(fā)的獎(jiǎng)?wù)拢瑔T工也應(yīng)該會渴望來自領(lǐng)導(dǎo)的直接獎(jiǎng)勵(lì)。于是,在門店每周的員工大會上,她會親自給優(yōu)秀員工發(fā)獎(jiǎng)品。

無論內(nèi)部與外部,與人的連接,似乎始終是海底撈運(yùn)行的關(guān)鍵?!昂5讚普袉T工要求了解顧客,因?yàn)槲覀冇锌己酥笜?biāo),需要情感的雙向輸出?!睆堄乱脖硎尽?/p>

2021年末,楊利娟在接受記者采訪時(shí)曾說,對海底撈而言,核心競爭力是人。

張勇常在內(nèi)部分享一個(gè)觀點(diǎn),員工在外面遇到老人摔倒,要大膽地扶,公司承擔(dān)后果。

周兆呈用這個(gè)觀點(diǎn)來舉例,他覺得,海底撈對員工的要求不是做好服務(wù),而是“做人”。

“我們在內(nèi)部從來沒有要求過員工熱情,我們要求的8個(gè)字,第一恰如其分,第二就是與人為善。與人為善就是很自然的,做事情是因?yàn)楸拘阅欠N善良。比如有的顧客身體不舒服,我們有員工給她弄了紅糖水,這不是說我要服從你,是感同身受、將心比心,我在遇到困難的時(shí)候,我也希望別人能幫助我?!?/p>

圖片來源:公司官網(wǎng)

2023年的抱團(tuán)大會,海底撈第一次邀請了600多名“黑?!睍T參加,在頭天晚上的晚宴上,張勇與楊利娟一起,挨桌給消費(fèi)者敬酒。第二天,海底撈開展了30多場高管與消費(fèi)者的對話,董事長張勇、聯(lián)合創(chuàng)始人施永存、CEO楊利娟、各個(gè)執(zhí)行董事、大區(qū)經(jīng)理均參與其中。

“你們是我們的服務(wù)對象,我們做得好不好,你們是最清楚的。”張勇在消費(fèi)者訪談時(shí)說。

溝通會上提問不斷。有消費(fèi)者提出,為什么菜品更新比較慢、不同城市能否提供更多個(gè)性化菜品、能否取消機(jī)器人客服、能否更加重視社交平臺宣傳……

周兆呈不認(rèn)同有些輿論所謂“年輕人拋棄海底撈”的說法,他覺得,在這個(gè)語境中,為了吸引眼球,有些輿論會用“年輕人拋棄了某某某”的表達(dá)范式,也經(jīng)??吹侥贻p人拋棄了很多品牌的類似表述。

在和一名尚在上大學(xué)的黑海會員交流時(shí),周兆呈誠懇地問他:“你是大學(xué)生,同時(shí)也是一名黑海會員,你會希望從海底撈享受什么權(quán)益?”

2022年年報(bào)顯示,海底撈在過去一年的新品研發(fā)明顯加速。但在產(chǎn)品交流會上,不只一個(gè)參會消費(fèi)者向海底撈提問:為什么產(chǎn)品上新速度很慢?為什么很少有菜品更新?

在海底撈產(chǎn)品更新慢這件事上,消費(fèi)者找到了共鳴。在當(dāng)天晚上返程的大巴上,周兆呈把這個(gè)共鳴告訴了海底撈產(chǎn)品委員會主任宋青,然后說:“以前我們是埋頭做事,低頭拉車,以后還要鳴鑼開道?!?/p>

“不要小看大象”

不同階段面臨的是不同的競爭問題,而當(dāng)下,海底撈在思考的,還是生存和發(fā)展問題。

“在疫情當(dāng)中感覺遇到了巨大的生存壓力,現(xiàn)在稍微緩和一點(diǎn),還是在生存和發(fā)展中。”周兆呈認(rèn)為。

面向新階段的競爭,海底撈強(qiáng)化了數(shù)字化建設(shè),這是海底撈很早之前就定下來的戰(zhàn)略。周兆呈表示,在內(nèi)部,數(shù)字化會加速提升效率,對行業(yè)則會加速行業(yè)轉(zhuǎn)型。

“兩點(diǎn)之間,直線不一定最短?!敝苷壮收f,這是海底撈做大多數(shù)決策的邏輯所在?!皵?shù)字化未必能讓海底撈直接達(dá)到節(jié)流的目的,而且海底撈用數(shù)字化的目的不是為了節(jié)流,是為了提升效率、提升體驗(yàn)?!?/p>

在業(yè)績溝通會上,海底撈方面也提到,公司規(guī)模比較小時(shí),依賴經(jīng)驗(yàn)可以滿足需求;但是規(guī)模增大后,需要依靠工具和數(shù)據(jù)化的能力。“數(shù)據(jù)化的能力是公司管理能力的體現(xiàn)”。

圖片來源:每經(jīng)資料圖

數(shù)字化的目的是什么?

“坦白講,數(shù)字化并不意味著節(jié)流,或者在目前這個(gè)階段并不直接意味著結(jié)果,相反需要大量的投入。”周兆呈回應(yīng)道。

他舉了個(gè)例子——門店缺陷率的提報(bào),如果用人工做Excel表格,其實(shí)成本最低,但是效率也是比較低的。做門店缺陷率系統(tǒng)是要花錢、要投入,而且要量身定做,這就是成本?!耙菫榱斯?jié)流去做這個(gè)事情,就走偏了”,節(jié)流其實(shí)是提高效率帶來的效果。

餐飲行業(yè)是典型的“三高一低”行業(yè),原材料、人工、房租占據(jù)了大部分成本支出。海底撈認(rèn)為,對餐飲行業(yè)而言,數(shù)字化最重要的是可以調(diào)節(jié)人工在成本中的占比?!叭斯こ杀菊急冉档?,不一定是人減少,科技化或者數(shù)字化運(yùn)用到一定程度之后,餐飲行業(yè)的就業(yè)概念會改變?!?/p>

通過數(shù)字化提高人效后,周兆呈強(qiáng)調(diào),海底撈不會因此裁員節(jié)流,而是希望解放人力去做更重要的事——提升顧客滿意度。例如,在一線門店端,能夠通過更充足的服務(wù)加深與消費(fèi)者的連接,獲得更多消費(fèi)者反饋;在決策端,同樣將通過數(shù)字化輔助,降低決策失誤率,幫助管理層作出更科學(xué)合理的決策。

“兩點(diǎn)之間直線未必最短”,他一再提到這個(gè)邏輯,“就像我們的考核指標(biāo)不是考核利潤率,直接這樣考核一定會出現(xiàn)問題的,會扭曲。我們考核員工努力度和顧客滿意度。因?yàn)閱T工努力顧客就會滿意,顧客滿意了,就會不斷復(fù)購、到店,顧客不斷地來,利潤是不是就好了?”

大象轉(zhuǎn)身到底難不難?

“你沒聽過那句話嗎,要把大象關(guān)到冰箱里怎么做?就三步而已,就關(guān)進(jìn)去了。所以,不要小看大象,大象跳起舞來也還是挺靈活的?!敝苷壮首詈笳f。

每日經(jīng)濟(jì)新聞

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