造假者陸正耀再出手,7月開出3000家?guī)斓峡Х?,欲“?fù)仇”瑞幸
2023-06-26 06:14:06    騰訊網(wǎng)

來源:視覺中國

特約作者 |?周珉??

編輯 |?郭一非


(資料圖)

出品?|?棱鏡·騰訊小滿工作室

因造假一事,從瑞幸咖啡狼狽出局后,陸正耀便醞釀“復(fù)仇”。在多次創(chuàng)業(yè)失敗后,他重回最熟悉的咖啡領(lǐng)域,打造庫迪咖啡,試圖復(fù)制另一個瑞幸。

去年10月,從陸正耀老家福建開出第一家門店后,庫迪開始全國跑馬圈地,僅僅7個月后,便開出了3000家門店。這一擴張速度遠比瑞幸激進,后者當年開出3000家店的用時約20個月。

陸正耀的套路并不新鮮,還是巨額補貼、低價引流、密集營銷等,這幫助庫迪快速打響品牌的同時,則是加盟商實際盈利的門店比例不高,且以微利為主,大多處于漫長的虧損期。

未來庫迪能否擺脫補貼、靠產(chǎn)品發(fā)展,最終復(fù)制瑞幸長期虧損,如今盈利的道路,這仍需要時間觀察。要想最終實現(xiàn)上市IPO,這位隱身背后的造假者陸正耀,也是庫迪繞不過去的信譽風(fēng)險。

財務(wù)造假出局,陸正耀欲創(chuàng)業(yè)正名

2020年,瑞幸咖啡自曝造假丑聞后,兩名創(chuàng)始人陸正耀與錢治亞被踢出公司董事會和管理層,所持股權(quán)皆被清算。

這家創(chuàng)造了中國最快IPO記錄的咖啡企業(yè),盡管當時面臨一系列訴訟,資本市場聲譽敗壞,但已擁有4500多家店面、圈住了3000多萬消費者,絕不會輕易放棄瑞幸這個品牌。

因此,除了法律程序外,瑞幸首要做的,是徹底切割卷入造假的管理者,改善公司治理,挽回聲譽。

陸正耀一手打造出瑞幸,后者一度成為消費行業(yè)最亮眼的“獨角獸”,要他放棄并不容易。在陸正耀逐漸淡出瑞幸的過程中,他曾與瑞幸最大機構(gòu)投資方大鉦資本多輪拉扯,試圖通過改變董事會的人員構(gòu)成來延續(xù)對公司的控制權(quán),但最終狼狽出局。

直至2021年初,一封聯(lián)名舉報信直指瑞幸董事長兼CEO郭謹一,列舉“罪名”包括貪污腐敗、能力不足、危害公司等。郭謹一原本就屬于瑞幸的管理層,在陸正耀出局后成為一把手,負責(zé)公司經(jīng)營。瑞幸在公司內(nèi)部稱,舉報信是由陸正耀、錢治亞組織,簽名的大多是瑞幸各大區(qū)中高層。

這一事件被瑞幸視為陸正耀未放棄公司,仍在想盡辦法爭奪。郭謹一否認了指控,舉報信此后沒有下文。

重掌瑞幸無望,作為知名的“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”,陸正耀開始圍繞餐飲密集創(chuàng)業(yè)。2021年中起,他先后嘗試了面館、火鍋煲等餐飲品類。但疫情反復(fù),極大影響了餐廳到店客流和物業(yè)拓展。不到半年時間,陸正耀團隊又轉(zhuǎn)向到家業(yè)務(wù),做配送到家(也可自提)的預(yù)制菜“舌尖工坊”。

陸正耀延續(xù)了瑞幸時期的高舉高打風(fēng)格:做面館時,一開始就聲稱要開出五六百家門店。2022年初,舌尖工坊只試水了 10 家門店時,便放出消息已經(jīng)簽約3000個加盟商。

這些項目相繼失敗。面館在2個月的嘗試后翻牌更名為“火鍋煲”,后者已在2022年關(guān)店停業(yè)。而舌尖工坊也早已停止招商,官網(wǎng)的咨詢電話如今導(dǎo)向庫迪咖啡。從舌尖工坊的App來看,僅剩一家貴州的店還在營業(yè)。

陸正耀最新一次的嘗試是庫迪咖啡。在離開瑞幸后,也唯有回到咖啡領(lǐng)域的這次創(chuàng)業(yè),真正成了規(guī)模。庫迪咖啡最新(6月7日)加盟資料顯示,其在全國282座城市已經(jīng)開出超3000家門店。

一名接近瑞幸、庫迪的知情人士告訴作者,預(yù)制菜做不下去,加盟商根本不賺錢,陸正耀團隊本就有重做一個咖啡品牌的想法,因此讓愿意的加盟商轉(zhuǎn)做咖啡。

從面館到咖啡,陸正耀團隊的核心人員大多是從神州租車時期就跟隨他的“老人”,在陸正耀被踢出瑞幸后,這些人也陸續(xù)離開了瑞幸。

一名接近庫迪咖啡人士告訴作者,庫迪咖啡團隊還包括李軍、郭弋煒等參與聯(lián)名舉報信的前瑞幸高管。李軍是瑞幸前副總裁、大區(qū)總經(jīng)理,郭弋煒是瑞幸公關(guān)部前負責(zé)人之一。在指控郭謹一的舉報信事件中,簽名的高管都被視為陸正耀一派。

臺前一號位仍是錢治亞,管理日常運營,她擔(dān)任著庫迪多家公司主體的法定代表人和高管,庫迪咖啡官方的介紹則為“瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞攜原核心團隊傾力打造”。在招商宣傳中,庫迪咖啡也處處強調(diào)其核心管理團隊來自瑞幸咖啡以及神州租車和神州優(yōu)車。

值得注意的是,庫迪咖啡的核心公司主體庫迪咖啡(天津)有限公司,原本是王百因持有的惠醫(yī)科技(天津)有限公司。隨著公司更名,法定代表人也從王百因變更為錢治亞。王百因是陸正耀的舊識,充當了神州優(yōu)車收購寶沃交易中的“白手套”。在瑞幸咖啡造假事件中,部分偽造的交易便來自王百因旗下的幾家公司。

貼身對壘瑞幸,加盟商擔(dān)心白白陪跑

庫迪咖啡從2022年8月開始籌備,10月選擇在福建福州開出第一家店。福建是陸正耀的家鄉(xiāng),瑞幸咖啡的總部也坐落于此。

微妙的競爭感隨處可見,庫迪從價位、飲品類型、營銷手段等多方面對標瑞幸。一名瑞幸人士評價稱,陸正耀做庫迪咖啡有一種“復(fù)仇”心態(tài)。

打開庫迪咖啡的App,生椰拿鐵、厚乳拿鐵、生酪拿鐵等飲品與瑞幸高度相似,這幾款產(chǎn)品是瑞幸創(chuàng)新的代表。2021年中起,當生椰拿鐵成為行業(yè)爆款后,瑞幸開始高頻推新,共同特點是各種風(fēng)味與小料結(jié)合,不屬于傳統(tǒng)的咖啡飲品,而更像“奶茶化”的咖啡,這類飲品在瑞幸的SKU里約占三分之一。庫迪的菜單設(shè)置也與之類似。

瑞幸的創(chuàng)始團隊一手制定了低價引流、密集營銷的策略,在2018-2019年期間,通過大量向新用戶發(fā)放免費券、長期低于三折的折扣,迅速捕獲千萬用戶,打響了瑞幸的品牌。

如今在庫迪身上重現(xiàn)。庫迪的產(chǎn)品原價設(shè)定于20-35元,但以5折價格銷售,并長期發(fā)放9.9元、8.8元的優(yōu)惠券;聯(lián)名、活動贊助等營銷手段也與瑞幸如出一轍,通過與王者榮耀聯(lián)名、成為世界杯阿根廷國家足球隊中國區(qū)贊助商等提升品牌曝光。

庫迪的擴張速度比瑞幸當年更為激進,從0到2000家門店僅用時半年,從2000家邁上3000家門店更是僅用時一個月。而瑞幸開出2000家門店的用時是近一年半,速度之快已經(jīng)令當時的咖啡行業(yè)甚至整個餐飲行業(yè)咂舌。眼下,雙方仍有較大差距。截止6月5日,瑞幸咖啡門店數(shù)量已突破1萬家。

這背后是兩者模式最大的不同之處,庫迪只做加盟,而瑞幸前期專注自營,造假事件爆發(fā)后才逐漸開放加盟,目前自營與加盟的門店數(shù)量七三開。

因此,庫迪無需承擔(dān)拓店的資金壓力,也沒有融資的急切需求。不似瑞幸,開店2000余家時,已在私募市場融資40億元。前述知情人士認為,庫迪做加盟也是唯一的選擇,以陸正耀的聲譽在資本市場很難再融資,大基金都不會投。

有庫迪的加盟商告訴作者,庫迪的加盟成本在業(yè)內(nèi)并無明顯優(yōu)勢,加盟商大多看重的是庫迪團隊打造咖啡品牌的成功經(jīng)驗,尤其是營銷能力。

根據(jù)庫迪官方資料,一家加盟店初期的一次性投入視店型而定在12萬到51萬不等,這僅包含設(shè)備、裝修、柜體廣告等成本??偛繉﹂T店的毛利按不同比例階梯式抽成。

以40-150平米的標準店為例,初期投資包括14.5萬元的設(shè)備,6.5萬元的柜體廣告,8萬元的基礎(chǔ)裝修;另有5000元的設(shè)計費和5萬元的保證金,合計近35萬元。門店月毛利2萬以下的部分均歸屬加盟商,毛利在2-3萬、3-4萬、4-8萬、8萬以上的部分,庫迪分別抽成10%、15%、20%、25%。

加之店租、人工、水電等,據(jù)平安證券研報測算,加盟庫迪第一年總投入通常在40-60萬元,與其他小店模式的咖啡、茶飲品牌沒有太大差異。

在目前大力補貼、低價引流的策略下,門店或許要承擔(dān)很長一段時間的虧損期,這也是許多加盟商的顧慮。在社交媒體上,不少加盟商表達了擔(dān)心兩三年回不了本,白白“陪跑”。

一名庫迪招商人士向作者介紹,總部對低價引流(售價低于9.5元)的飲品會統(tǒng)一按9.5元補貼。這是考慮到原材料、房租、人工、水電等折算至單杯飲品的成本。

但一方面,這個數(shù)字是按照日銷售400杯、月房租1.5萬的條件折算的,不具備普適性;另一方面,即便考慮到總部給出的補貼,也僅勉強維持收支平衡而難盈利。

據(jù)平安證券調(diào)研,今年3月,庫迪實際盈利的門店比例不高,且以微利為主。

一名二線城市的加盟商告訴作者,在現(xiàn)階段的折扣下,即便日銷售能達到400杯,月租金在1萬以上門店也難以盈利,這意味著一線城市門店短期內(nèi)無法指望回本。據(jù)作者了解,根據(jù)城市層級、商圈位置等不同,門店之間生意表現(xiàn)差異較大,差的僅一兩百杯,好的能做到五六百杯。

瑞幸盈利難復(fù)制,陸正耀造假風(fēng)險猶在

庫迪的目標是在今年7月底開到5000家店,高速擴張能否可持續(xù),取決于加盟商長期能否賺到錢。換言之,當補貼退潮后,消費者是否還愿意為產(chǎn)品買單。

這和四年前瑞幸面臨的質(zhì)疑類似——燒錢補貼圈來的地盤是否穩(wěn)固?彼時四處質(zhì)疑聲起。

不過,目前瑞幸已為庫迪跑通了這條路,通過足夠便捷的門店位置和不斷推新吸引消費者,在逐漸降低折扣、提升售價的同時,門店、用戶、訂單也能穩(wěn)定增長,最終扭虧為盈。

2021年三季度,瑞幸首次季度盈利。2022 年,全年扭虧為盈。今年一季度,瑞幸收入同比增長85% 達44.4 億元,已達到星巴克中國同期的83%。刨去新開門店對收入的貢獻,僅看直營門店的同店銷售額,也有30%的增長。

前述瑞幸人士感慨稱,瑞幸的財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)好,反而為庫迪提供了背書,愿意投資的加盟商中,不乏有受瑞幸成績的鼓舞。

但純加盟模式難保品控和管理,而且從開店現(xiàn)狀來看,庫迪店與店之間并無區(qū)域保護,且不少門店緊貼著瑞幸選址,同質(zhì)化嚴重。未來庫迪能否擺脫補貼、靠產(chǎn)品發(fā)展,最終復(fù)制瑞幸道路,仍需要時間觀察。

上述二線城市加盟商稱,庫迪在今年春天曾嘗試減小折扣力度,將飲品售價提至13元左右,但效果不佳,復(fù)購率下降,因此很快又恢復(fù)了8.8元、9.9元的“好價”。

放眼整個咖啡行業(yè),環(huán)境在轉(zhuǎn)變。在 2018 年之前,中國咖啡市場被星巴克、COSTA等外資咖啡品牌主導(dǎo),這些品牌完成了對中國消費者最早的咖啡教育。

2018 年起,瑞幸、連咖啡等互聯(lián)網(wǎng)基因濃厚的咖啡品牌崛起,Manner、M Stand、Seesaw 等本土品牌冒頭,更多外資品牌如 Peet"s coffee、Tim Hortons 進入中國。這些品牌在價位、口味創(chuàng)新、消費場景上呈現(xiàn)多元化,改變了咖啡作為功能性飲品的標簽,和商務(wù)為主的消費場景。

咖啡變得更街頭、更隨意、消費更日常,不只是消費方式,逐漸也成為了一種生活方式。

因此,咖啡被視為餐飲賽道的一門絕佳生意,背后的驅(qū)動之一是中國咖啡市場的增長潛力巨大。灼識咨詢的《中國咖啡行業(yè)藍皮書》顯示,2022年,中國人均年飲用咖啡量僅為 11.3 杯,遠低于美國的288.9 杯和日本的207.4杯,即便與發(fā)展中國家市場相比,越南和印度尼西亞也分別有115.9杯和62.2杯。

在廣闊的市場中,低線城市是兵家必爭之地。瑞幸從2021年起,發(fā)力加盟模式便是為了拓展下沉市場。據(jù)餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)庫窄門餐眼監(jiān)測數(shù)據(jù),庫迪在二線及以下城市的門店占 90% 以上。

低價、便捷的小店模式,在下沉市場競爭者眾。在瑞幸的成功經(jīng)驗之后,各地紛紛涌現(xiàn)了平價的區(qū)域性咖啡品牌。除此之外,全國布局的,還有蜜雪冰城旗下的幸運咖,麥當勞、肯德基以及連鎖便利店內(nèi)設(shè)的現(xiàn)磨咖啡業(yè)務(wù)等,各有供應(yīng)鏈、價格、門店網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)劣勢。

一個不容忽視的問題是,這場咖啡賽道激烈的競爭中,一旦庫迪咖啡有幸突出重圍,走至IPO階段,陸正耀團隊財務(wù)造假的前車之鑒,是否還會有投資者為其買單,目前仍不可知。

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