“鴨脖一哥”絕味食品想不到，有一天自己會被拖進“指鼠為鴨”的風(fēng)波中，股價連跌好幾天。

面對這一無妄之災(zāi)，盡管網(wǎng)友們建言獻策，但是絕味食品自始至終都未正面回應(yīng)，這與其創(chuàng)始人戴文軍的性格息息相關(guān)。

雖然身家110億元，并且投出了和府撈面、幸福西餅等諸多明星項目，但是餐飲大佬戴文軍卻十分低調(diào)。有絕味食品前員工告訴「市界」，戴文軍很少參加公司聚會場合的合照，并且十分不喜照片流到網(wǎng)上。

(資料圖片)

現(xiàn)年55歲的戴文軍，早年干營銷出身，擔(dān)任過千金藥業(yè)市場部負責(zé)人，后半路出家賣鹵味。

在那個“業(yè)績?yōu)橥酢钡哪甏?，藥企可謂是營銷策劃的黃埔軍校。帶著滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)膶崙?zhàn)經(jīng)驗，以及對加盟體系、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的理解，戴文軍跨行至鹵味賽道，頗有些降維打擊的意味。

▲（圖源/絕味食品官網(wǎng)）

事實也的確如此。截至目前，絕味食品在全國范圍內(nèi)有15076家門店。這是個什么概念？截至2022年末，麥當(dāng)勞在中國也才將近5000家門店。同為鹵味賽道的周黑鴨和煌上煌，門店數(shù)加起來也不及絕味食品的一半。

一條腿深耕鹵味賽道，主打一個規(guī)模優(yōu)勢，另一條腿早早地跨進資本圈，和餓了么、番茄資本等攜手，對餐飲“好苗子”應(yīng)投盡投?？雌饋?，戴文軍和他的絕味食品走上了一條康莊大道。

但在資本市場上，絕味食品的表現(xiàn)卻十分慘淡，股價與高光時刻相比跌去了六成多，去年不光營收體量在原地踏步，賺錢能力更是出現(xiàn)了斷崖式下跌，“鴨脖一哥”究竟怎么了？

01、“鴨脖一哥”，靠加盟商上位

餐飲大佬們，大多出身草根。老鄉(xiāng)雞的束從軒、周黑鴨的周富裕、絕味食品的戴文軍，皆是如此。此后，手握一張菜譜，大佬們跌跌撞撞入餐飲，然后一路“打怪升級”。

只不過，營銷技能傍身的戴文軍，早早往餐飲生意里，摻入了不少工業(yè)模式、互聯(lián)網(wǎng)思維，也因此成功彎道超了車。

2005年是戴文軍鴨脖生意的起點。這一年，36歲的戴文軍從千金藥業(yè)辭去市場經(jīng)理一職，決定自立門戶。此前20余年，他或深或淺涉足過不少行業(yè)：賣棒冰、開餐館、賣衣服。雖然都沒掙到大錢，但也初識了些“市場導(dǎo)向”的原理。

辭職后，戴文軍的第一個想法，是做藥品生意。在那個“銷售為王”的年代，他從藥企積累的營銷策劃經(jīng)驗，足以助其完成早期的市場開拓。沒承想，無意間給朋友們捎的鴨脖，反倒成了轉(zhuǎn)折。

當(dāng)時，由于時間相對自由，戴文軍每隔幾天都會回趟武漢老家，返程時順帶給湖南的朋友們捎些鴨脖。對于鴨脖，朋友們普遍反饋“好吃”。戴文軍做過餐飲行業(yè)，直覺告訴他，鴨脖生意能做大，“有一定的市場消費基礎(chǔ)，但又沒有絕對領(lǐng)先的品牌，是創(chuàng)業(yè)的最佳時機”。

緊接著，為了說服一位溫州鴨脖老板入伙，戴文軍讓哥哥拜老板為師，白天起早貪黑當(dāng)學(xué)徒，晚上陪老板喝酒聊天，建立感情。順利拿到鴨脖配方后，戴文軍拉來幾個朋友，零散拼湊出不到百萬，在長沙南門口一間不過幾十平方米的小閣樓里，開出了第一家“絕味鴨脖”門店。

▲（圖源/絕味鴨脖官方微博）

彼時，成立于1993年的煌上煌已經(jīng)被評為國家重點龍頭企業(yè)，起家于1997年的周黑鴨（早年間叫“周記怪味鴨店”），也把店開進了武漢最繁華的商圈。相比較而言，絕味鴨脖沒啥先發(fā)優(yōu)勢。好在，戴文軍的營銷經(jīng)驗、藥企經(jīng)歷，終于派上了用場。

為了快速建立聲量，戴文軍先是大打營銷牌。投廣告、發(fā)傳單、搞促銷，那個年代流行的各種推銷手段，戴文軍一個沒落下。據(jù)說，營業(yè)當(dāng)天，絕味鴨脖就入帳了6000多元。

與此同時，為了快速在規(guī)模上超越對手，絕味鴨脖放開加盟，采用了一套“極限擴張，飽和開店”的打法。市場營銷出身的戴文軍，對連鎖經(jīng)營、經(jīng)銷商體系的路數(shù)再熟悉不過。把這套方法論放在鹵味行業(yè)，妥妥的降維打擊。

事后剖析戴文軍飽和開店的模式，有業(yè)內(nèi)人士分析，這是讓門店協(xié)同作戰(zhàn)?！爸袊M者有一種心理慣性，一個品牌在三五公里范圍內(nèi)，要是有兩家以上的店，那它就是一個比較靠譜的連鎖品牌。休閑鹵味又大多是沖動消費，顧客看見第一家絕味店后，走出幾百米才會產(chǎn)生消費沖動，剛好第二家絕味店能承接住?！?/p>

2005年，絕味在湖南開出第一家門店。當(dāng)年年底，門店數(shù)躍升至61家。2012年，為團結(jié)日漸增多的加盟商，絕味又成立了一個“加盟委員會”，在全國劃出上百個戰(zhàn)區(qū)，讓加盟商們當(dāng)戰(zhàn)區(qū)委員，最高級的加盟商委員可以參與討論公司核心議題，最下沉的加盟商委員有權(quán)管理戰(zhàn)區(qū)內(nèi)門店。

一套玩法下來，本沒見過何謂“成長激勵”的加盟商們，頓覺自己身處一個高大上的組織里，奔頭十足。往后幾年，一家家絕味門店如雨后春筍般，遍布于沿街、社區(qū)、學(xué)校、商超，不僅給絕味貢獻了營收大頭，還把戴文軍送上了“鴨脖一哥”的寶座。

2017年3月，絕味食品在上交所掛牌上市，晚于2012年掛牌深交所中小板的煌上煌，以及2016年赴港上市的周黑鴨。但上市當(dāng)年，絕味食品營收直接趕超倆對手。到了2020年，絕味食品憑借52.76億元的年營收，超過周黑鴨、煌上煌兩家之和，公司市值也一度接近600億元，超另兩家之和。

而今，據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，截至2022年末，絕味已經(jīng)在全國范圍內(nèi)開出了15076家門店，比周黑鴨和煌上煌的門店總和，還要多出一倍多。同年，由上萬名加盟商貢獻的“鹵制食品銷售”和“加盟商管理”兩項費用，占到了絕味當(dāng)年營收的86.4%。憑此絕味食品2022年的營收規(guī)模是周黑鴨和煌上煌之和的1.54倍，高達66.23億元。

02、拿出幾十億，瘋狂搞投資

戴文軍的野心當(dāng)然不止于做鴨脖生意，別看做烘焙的幸福西餅、賣中式面的和府撈面、做茶飲的書亦燒仙草，表面上啥關(guān)系都沒有，但是背后都有戴文軍的身影。

點開天眼查搜索頁面，輸入這幾家公司，會在“融資歷程”一欄反復(fù)看到一個名字 —— 深圳網(wǎng)聚投資有限公司（下稱“網(wǎng)聚資本”），這家公司股權(quán)穿透后，實際控制人是戴文軍。

根據(jù)天眼查顯示，網(wǎng)聚資本成立于2014年，注冊資本8個億，由絕味食品100%控股，總經(jīng)理是彭剛毅。他是戴文軍在千金藥業(yè)的老同事，2009年開始加入絕味食品，歷任投資證券中心總監(jiān)、副總經(jīng)理、董事會秘書等職務(wù)，是絕味食品高管成員之一。

“餐飲是萬億級賽道，但從沒有出現(xiàn)過中國首富?！辈痪们?，潤米咨詢創(chuàng)始人劉潤曾做過一期主題演講，他的觀察是，餐飲行業(yè)介入了太多人力勞動，難以出現(xiàn)寡頭、壟斷的企業(yè)。

事實也的確如此。根據(jù)窄門餐眼的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，餐飲上市企業(yè)里，百勝中國以1465.65億元市值排名第一，其后依次是海底撈、瑞幸和絕味食品。即便在餐飲賽道表現(xiàn)不俗，但戴文軍110億元的財富，還是離鐘睒睒的4562億身價，相去甚遠。

或是早已知悉餐飲賽道“難致富”的屬性，從一開始，戴文軍就選擇了鴨脖、投資兩手抓。

▲（圖源/視覺中國）

從2013年起，還在極力團結(jié)加盟商的絕味，就騰出一部分精力，放在了投資上。當(dāng)年，絕味食品向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)展，入股了大型養(yǎng)鴨企業(yè)，以保障原料供應(yīng)。次年，網(wǎng)聚資本成立，充當(dāng)起絕味食品“布局餐飲產(chǎn)業(yè)鏈”的排頭兵。

2017年沖上資本市場后，絕味食品緊跟著調(diào)快了投資步伐，聯(lián)合餓了么、番茄資本、洽洽食品等成立多個投資基金。此后戴文軍公開表態(tài)，要整合國內(nèi)優(yōu)秀的餐飲和食品連鎖企業(yè)，分享餐飲消費升級紅利，加快建立美食生態(tài)圈。

縱觀絕味食品的投資版圖，不難拎出兩大邏輯。其一，以天使、Pre-A和A輪投資為主。曾任網(wǎng)聚資本副總裁的李喬就表示，如果把市面上的連鎖企業(yè)歸為0-1、1-10、10-100三個階段，三者分別對應(yīng)打磨產(chǎn)品、加速快跑和構(gòu)建生態(tài)，網(wǎng)聚資本傾向于給企業(yè)賦能，充當(dāng)加速器。

怎么個賦能法呢？像是共享采購、生產(chǎn)、倉儲、配送這些只是基礎(chǔ)，類似于如何做數(shù)字化改造、怎么優(yōu)化單店模型，絕味也會傾囊相助。

據(jù)了解，以前廖記棒棒雞主要在商場里開店，成本高，絕味入股后，不僅建議廖記縮減規(guī)模，只在商超里保留一個鹵味檔口，還把自家的加盟商資源借給廖記，幫它在社區(qū)里開小店。甚至于，絕味每投一家企業(yè)，還幫對方建一個內(nèi)部商學(xué)院，像是和府撈面的和府大學(xué)、幸福西餅的幸福學(xué)院、廖記的廖記管理學(xué)院，諸如此類。

其次，從投資重心來看，絕味的投資向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，涵蓋原材料、中央廚房、冷鏈運輸、連鎖品牌等諸多環(huán)節(jié)。做肉鴨全產(chǎn)業(yè)鏈的“內(nèi)蒙古塞飛亞農(nóng)業(yè)”，做速凍面米制品的“千味央廚”，做物流的“深圳市餐北斗供應(yīng)鏈管理有限公司”，都曾是其投資版圖的一隅。

甚至于，2021年，戴文軍曾數(shù)度減持，合計套現(xiàn)數(shù)十億元用于投資。2022年，絕味食品的長期股權(quán)投資，合計24.46億元，占到了總資產(chǎn)的近三成。

資源復(fù)用、主副業(yè)協(xié)同、打造餐飲生態(tài)......戴文軍和他的絕味食品，一直走在既定的軌道上。但從目前來看，結(jié)果算不上理想。

「市界」翻閱絕味過往6年的財報，其對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益共計-2.443億元。對此，紅餐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人樊寧向「市界」解釋，絕味的投資偏戰(zhàn)略投資，短時間內(nèi)不一定有高回報，看的是長線，以及對整個公司投資生態(tài)的貢獻。

投資過60余個餐飲品牌過后，絕味的投資帝國將走向何處，還未可知。但眼下的難題在于，其主業(yè)鴨脖也不好賣了。

03、凈利驟降背后的隱憂

2022年，絕味食品交出了史上最差成績單：年營收66.23億元，同比微增1.1%，歸母凈利潤同比下降76%至2.3億元，下滑超預(yù)期。

對此，絕味食品將其歸因于原材料成本上漲，“外部環(huán)境影響到行業(yè)上游，導(dǎo)致原材料價格始終處于高位”。同年，公司為應(yīng)對成本上漲，曾于年初和年中分別對部分產(chǎn)品調(diào)價，平均漲幅在5%～10%不等，仍未能挽救業(yè)績。

事實上，撇開成本因素不談，當(dāng)下的絕味也面臨不少結(jié)構(gòu)性難題。首先便是新店營收能力下降。這是其引以為傲的萬店規(guī)模的另一個側(cè)面。

根據(jù)公司2022年財報，店齡在2年以下的門店數(shù)量占比29%，只貢獻20%的營收。對比來看，2021年，店齡在2年以下的門店數(shù)量占比為16%，營收占比同樣為16%。

執(zhí)著拓店，尋求規(guī)模優(yōu)勢，絕味自有其邏輯。為了保鮮和降低物流成本，絕味在每進入一個新市場之前，通常會在當(dāng)?shù)爻闪⒆庸荆ㄔO(shè)配套的生產(chǎn)基地和供應(yīng)鏈。這也意味著，同一市場內(nèi)門店越多，越能攤平生產(chǎn)物流成本。

這套“大后端，小門店”的打法，是絕味做大規(guī)模，甚至于在低線城市甩出對手一大截的根本。但隨著門店數(shù)量飽和，單店盈利能力也隨之下降。更甚者，持續(xù)增加的門店數(shù)，也沒能提升公司整體毛利率。2019年到2022年，絕味的主營業(yè)務(wù)毛利率分別為33.95%、33.48%、31.68%和25.57%，在一路下滑。

絕味食品曾經(jīng)的那個可以無限擴張、跑馬圈地的時代過去了嗎？戴文軍給出的答案似乎是否定的。在今年5月舉行的股東大會上，戴文軍表示，要繼續(xù)保持門店擴張節(jié)奏，重點布局消費復(fù)蘇彈性更強的城市和地區(qū)，加速探索海外市場。

對此，樊寧告訴「市界」，站在絕味食品的角度來看，決定是否擴張考慮的是單店模型，“要看擴張能否帶來正向循環(huán)，同時是否能進一步攤薄供應(yīng)鏈成本”。餐寶典創(chuàng)始人汪洪棟則對「市界」表示，隨著鹵味價格普遍上漲，大眾消費能力下降，也應(yīng)該考慮門店密度和相互分流的情況。

營收來源過于單一，這是絕味需要直面的第二個問題。2022年財報數(shù)據(jù)顯示，絕味線上銷售僅貢獻2.02%的營收，去年同期，該數(shù)據(jù)為2.01%。對比來看，周黑鴨2022年線上及自營外賣業(yè)務(wù)收益占總營收的比例為32.3%。

本地物流網(wǎng)絡(luò)是絕味重金加持的產(chǎn)物。早年間決定做冷鏈物流那會兒，戴文軍還和哥哥蹲守在久久丫門口，詳細記錄每天的出車量、出車時間，摸清了對方的配送體系。在周黑鴨研究氮氣盒裝工藝，將產(chǎn)品保質(zhì)期延長到一周左右的時候，絕味也一門心思走自己的路。

再之后，為了補上短板，絕味也跟著推出了鎖鮮包裝，相關(guān)產(chǎn)品出現(xiàn)在絕味在不同電商平臺的店鋪里，銷量在幾十上百單不等，遠低于周黑鴨動輒上萬的銷量，也和王小鹵、鹵味覺醒等新勢力們有一定差距。

▲（絕味鴨脖和周黑鴨網(wǎng)上銷售情況對比。圖源/淘寶平臺截圖）

“鴨脖行業(yè)的真正競爭力是品牌競爭，絕味的品牌價值是建立在強大的產(chǎn)能和冷鏈工程基礎(chǔ)上的?！庇胁惋嫃臉I(yè)者曾如是剖析絕味。

這和戴文軍成立絕味之初的設(shè)想相一致，要做“工廠化大生產(chǎn)的食品企業(yè)”。但消費者哪管它規(guī)模、成本、效率，大家想要的不過是“便宜好吃”四個字罷了。

可是，最近幾年鴨脖卻賣得越來越貴，被無數(shù)年輕人頻繁吐槽上熱搜，不少人認(rèn)為鴨脖已經(jīng)快要吃不起了，這也導(dǎo)致了絕味、周黑鴨們的業(yè)績表現(xiàn)不佳。

作者 | 李丹

編輯 | 陳芳

運營 | 劉珊

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